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好文我顶(“一体化”
高纪凡说，在光伏产业，有两个always(总是)，“always成本领先，always垂直一体化”，而垂直一体化最终服务于成本领先。
张立辉是青云创投的合伙人，他的公司已经投资过三家光伏企业，他说，由于光伏行业上下游的关系非常紧密，所以行业的公司基本上都会谋求垂直一体化，只是模式有所不同，“有的上头大下头小，有的刚好相反”。
在天合光能原有的生产布局中，高纪凡一直坚持垂直一体化的产业模式，比如，其2007年底的四个环节的产能是完全匹配的，全部是150兆瓦。高纪凡说，光伏产业上下游之间具有高度的紧密型，如果各个环节区分开来，“硅片企业只管硅片成本，不管电池的成本”，就无法达到低成本的目的。
事实上，在追求低成本的目标下，光伏链条的每一个环节都在尽可能追求技术进步，比如，原来硅片的厚度曾经是300微米，现在已经降到 150-180微米，厚度减低能够节省硅材料进而节约成本；在电池环节，所以企业都把提高转化率作为努力目标，如果成本相近，转化率的提升最终会降低发电成本。但是，如果存在不同的利益主体，假设切片的成本降低，成本下降的利益并不会立刻传递到下游。
如果在一个成熟的行业，各个产业链条间的充分市场竞争可以解决这个问题，但高纪凡认为，“光伏产业却并没有这种高度的协同效应”，“产业交易还有3个点的交易成本，就像一道一道的坝，会将成本抬高好几个百分点。如果4个环节4家独立做，毫无疑问，肯定4个厂的成本更高。”
在行业中，无锡尚德则采用了高纪凡称之为“隐形一体化”的模式，尚德将主要的资源配置在电池和组件，而用控股和参股的模式巩固与上游硅料、切片企业的联系，在其2007年年报中，强调将继续使用“战略性股权投资”来稳定上游的供应。
不过，现在高纪凡也在谋求垂直一体化的变异。在他2009年的产能扩张计划中，上游的切片和硅棒业务只有500兆瓦，而下游的电池与组件是700兆瓦，这就意味着，天合将部分上游业务委托出去，而将主要的战略资源放在电池和组件环节，“天合最重要的就是能做到世界一流，其他都是辅助东西。企业有核心产业部分，其他做了以后可以卖掉，电池和组件才是我最核心的东西。”
佘海峰评论说，均衡的一体化模式由于需要同步扩张四个环节，扩张速度会比较慢。而事实上，四个环节可以产生的经济回报也是不一样的，比如硅棒环节，张立辉曾经形容“个体户买个炉子都能做”，平均用力显然不能给股东带来最大的回报。而高纪凡所以放心把一些环节转嫁出去，是因为他对天合垂直整合能
力已经开始有了信心，“把传统的环节外包出去，关键不是谁来做OEM，而在于管控是否有效。天合的OEM，技术我们来提供，质量、标准都由我们来控制，所有的前提就是自己必须具备技术和管理的优势。”
链条内部在“散”，而链条之外则开始把更多的资源“聚”在一起。
在2008年4月，高纪凡宣布常州天合光伏产业园开园，该产业园由常州国家高新区与常州天合光能共同建设，集产业上下游、设备、配件和辅料与一体的区域性产业园区群，目标到2012年要形成年销售额达1000亿元的光伏产业集群。而早在2007年，无锡尚德也宣布了自己的产业园计划，并宣称“凭借光伏产业园的优势，尚德公司力争在2009年以前，将90％以上的下游企业吸引到无锡新区来落户”。
陈虹，是北京雷泰(中国)公司的业务代表，主要负责温度计量仪表的销售，在光伏领域，涉及大量的加热环节，制造品质需要温度的准确把握，她说这块市场引致的设备需求非常快，所以她也专程来参加这次产业大会。
事实上，光伏产业的健康发展，正需要一个庞大的配套体系来支撑，比如，光伏设备领域需要多晶硅铸造炉、线锯、还原炉等，专业材料方面需要有铝浆、硅片切割液，光伏玻璃等的不断供给。而这种领袖性行业牵头的产业园，就是希望聚合各方面的资源，依赖高度专业化分工催生高度协作的体系，进一步推动成本的降低，进而固化领袖型企业的优势。简言之，他们“不是一个人在战斗”。
据高纪凡透露，天合光伏产业园已经有包括挪威玻璃、千松研磨、菲利华等5家企业已签约入园，并带来了约20亿元的总投资。他预计，“三年内初见成效，五年内大见成效。”
“谋变”
虽然，高纪凡相信在光伏产业丰富的产业链中，制造、研究、发电服务型企业，每一个环节都不可缺少，但是，他也承认，“未来来看，能源提供商比卖组件更有前途。”不仅仅是直接投资光伏发电站，即便是在当地参与建设，利润也非常丰厚，用赵建华的话说，把光伏组件搬到屋顶上的价钱，可以和组件制造出来的价钱一样贵，但是他也强调，安装之外，还需要提供长期的后续服务，没有一支本土化的团队，几乎是难以想象的。
德意志银行的研究报告也认定，当多晶硅材料的供应超过需求后，产业链向下延伸非常重要，在未来出现的产业震荡期，具有从电池到系统甚至到提供电力的垂直一体化的公司是最不受影响的，而将来出售光伏电力比出售光伏组件和系统看起来具有更好的回报。
但是，中国光伏企业现在的市场主要在海外，要成为能源提供商，必须在海外建设、投资、运营光伏发电系统，对于多数中国企业而言，实力仍显不足。高纪凡说，“每个企业都要根据自己能力选择做事，中国人去德国，一句话不懂，本地化服务怎么做？”“而天合一开始就确定了建立国际化企业的目标，现有来自15个国家和地区的技术和管理人员，欧美地区本土化的销售团队，所以我们具备为欧美市场服务的能力。”现在多数光伏企业将组件销售给代理商或发电系统的最终客户，立足于一个制造企业的角色。
然而，行业内还是有吃螃蟹的。
佘海峰所在的中盛光电今年的组件产量大概是70兆瓦，这个数字在国内并不引人瞩目，大概也不会有人留心他们缺席了在常州的同行聚会。然而，在向记者提供资料中，他们已经在8月与德国能源基金的创立公司Wattner集团签订了50兆瓦太阳能一体化解决方案的订单，中盛光电将向该集团输送价值为2亿欧元的太阳能制定解决方案，计划五年内在欧洲南部得到初步实现。所谓的“一体化解决方案”，是指从电站的设计开始，包括采购、施工，一直到电站的最终并网。
该工程由中盛光电在德国的全资子公司ET solutions AG承接，目前，子公司员工为12人，到年底将增加5人，主要为德籍员工，部分人员“已经是从事很多年光伏工程设计和施工的人员”。出于商业机密的考虑，佘海峰现在不愿透露这笔交易的细节，也没有解释初次涉足就能获得大单的原因。
早在今年7月，他就向记者演示了该商业计划的PPT，计划被命名为“橙色计划”，以区别于传统制造业的蓝色。也正是“提供一体化解决方案”的商业模式，吸引了青云创投第三次投资光伏企业。
由于在欧洲完全采用了本土化的运作战略，佘海峰认为，与当地公司相比并没有劣势，而优势正在于母公司在中国具有成熟的制造供应链，佘海峰介绍说，“因为政府的补贴是按照上网发电量来计算的，工程如果不能按时交付，每天都会损失很多利润。”据他提供的数据，2008年，全球有近30%的电站因为供应链的原因没有按期交付。另外，由于制造的设备直接供应给电站项目，佘也自信在价格方面拥有竞争力。
然而，一家中国公司运营一个主要由德国人组成的团队，其中的风险仍然不难想象。佘海峰集中强调了可能存在的团队风险，并且在人力资源战略上作了配置，比如，财务和人力资源岗位会从集团外派，同时，集团会从总部长期外派10人左右的中方团队与当地团队形成一个多元化的团队。ET solution AG本来的CEO是一名德国人，而现在已经改为佘海峰直接担任。尽管如此，这个团队在未来的协调以及如何处理运作中的理念冲突依然会是一个有趣的话题。
另外，佘海峰也担心这种模式会对现有客户结构产生冲击。“因为从某种程度说，我们现在的ET solutions AG在跟我们的一些客户抢饭碗。”不过，他又强调，美国的Sun Power集团和德国的Solon集团与中盛光电存在相同模式，他们在产品销售方面并未受到冲击。
而在由制造转向服务的过程中，无锡尚德也已经开始有所动作。10月2日，无锡尚德宣布，已经同MMA Renewable Ventures组建了合资企业Gemini太阳能开发公司，该合资企业将致力于开发、融资和经营至10兆瓦太阳能项目；收购美国加州的商业太阳能公司EI Solutions，该起收购将使无锡尚德在美国同样有能力向商业、电力和政府客户提供完整的太阳能解决方案。
而佘海峰也向记者表示，“的确听说有其他公司计划步我们的后尘，但我对此消息还不确认。”对于转型能源供应商，高纪凡的表述模糊得多，“我有些东西不能说太多，一定会采取市场为导向的垂直一体化，追求能够产生平价电力的产业模式。我们会跟进产业规律，领先做一些事情。”
随着行业内光伏产业的专业分工日益细致，生态系统日益复杂，就投资多晶硅项目的王亚或者李简的老板而言，他们挤进这个行业，马上能出现挣得钵满盆满的短期财富效应，恐怕很难出现。而待到光伏跨入平价电力时代之前，行业内的许多企业也许还将经历一段痛苦的挣扎。但长期看，光伏产业的未来还是被普遍美好。不过，至少，像那位80后依靠倒腾硅料，就能获利千万的暴利时代似乎不容易再现了。
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