亿邦智库：探索平台门店模式 茵曼把品牌做“厚”

　　01

　　淘品牌困境与茵曼求变

　　在中国自主品牌崛起的进程里，淘品牌们开辟了第一代互联网原生品牌成长模式。然而到2017年，销售规模达到几亿到十几亿之后，在内部成长动力不足和外部市场环境变化的双重挤压下集体碰到第一层天花板，极少数如三只松鼠(300783,股吧)成功突破完成上市，而大多数则陷入转型瓶颈期。

　　茵曼是淘品牌中最早的求变者。

　　2015年，茵曼开始在二三线城市以加盟模式开设线下店，启动“千城万店”计划，计划未来开店10000家。2015年，茵曼在双十一女装销售榜中排名第9，阿里巴巴还没有提出“新零售”，社交电商处在微商卖面膜的“乱象时代”，拼多多刚刚成立，抖音还没有诞生。而在接下来的几年，行业里，优衣库、绫致、太平鸟(603877,股吧)等传统服装品牌成为天猫男女装榜单上的新霸主；电商市场，内容电商、社交电商、拼购、短视频、直播带货你方未唱罢我登场。

　　在内外部的夹击下，服装类目淘品牌集体失声。

　　2019年中，茵曼开到600家线下店，1到10月份，茵曼线下销售增长22%，且除了极个例门店，品牌门店都处于盈利状态。

　　虽然与之前提出的“千城万店”相去甚远，但在方建华看来，这几年的生死考验，最大的收获是对茵曼的锤炼，完成了淘品牌快速扩张过程中未能顾及的品牌沉淀。“外面看市场不好叫苦连天，反倒促使我们可以更静下心来做产品”。

　　接下来，在方建华的筹划里，2020年全集团各条业务线要冲刺起码30%的增长，在战略上，茵曼也将从内而外进行变革和重塑，以“平台门店”模式，朝着“中国版MUJI”开始品牌长征。

　　02

　　回归产品和效能寻找增长点

　　在服装行业，有十亿、百亿和千亿三道分水岭。优衣库、Zara、H&M等世界排名前几的品牌年营销售模都超过千亿，而国内服装品牌则只有极少数品牌能在年销售额上跨过百亿，部分品牌年销售额处于10亿到百亿之间，大部分品牌处于5000万到几亿的规模。

（数据来源：企业年报）

　　对于每一增长阶段的天花板，企业主要有三个突破方向：一是更广的市场覆盖，销售额过千亿的品牌无疑都是全球经营；二是可触达范围内更高的转化，常规路径有扩品类、扩品牌；三是企业的经营效率提升，这是一个长期修炼内功的过程。以上三个策略组合就形成企业的战略转型方式，而后两点产品和效率则是其中的内核。目前，国内服装企业在战略转型中，一般有以下几个方向：

　　多品牌运营，触达不同消费水平的用户，对标绫致、百丽；

　　提升设计和商品企划能力，走快时尚路线，对标Zara、H&M；

　　做基础款，面向大众消费，对标优衣库、海澜之家(600398,股吧)；

　　扩充品类，服务特征用户群体，对标MUJI。

　　茵曼在转型中，主要有三点考量。

　　一是高性价比消费时代来临。中国经济经过多年高速发展后进入换挡期，接近日本70年代末80年代初的发展阶段，两国人均GDP均发展到8000美元左右，居民生活达到中等收入国家水平。在这一阶段，中产阶层崇尚的消费理念从高端奢侈消费转向高性价比大众消费，服装消费将走向朴素化、本土化，高性价比品牌成为主流。MUJI、优衣库发展初期在日本的成功很大程度上都取决于高性价比。

　　二是借鉴SPA模式提升效能。在服装行业，Gap、Zara、H&M、优衣库、MUJI等全球靠前的时尚服装品牌都是采用自主品牌专业零售模式（SPA，Speciality Retailer of Private Label Apparel）。SPA模式下，企业从商品策划、生产到零售进行一体化控制，有效地将顾客和生产联系起来，高效感知和满足消费者需求，并通过对工厂、供应链的整合和管理，实现对市场的快速反应。对于从电商平台上成长起来的茵曼，提升企业效能是贯穿品牌成长各个时期的重中之重。

　　三是基于“棉麻”基因跨品类经营。抛开MUJI在中国经营调整等因素，茵曼对标MUJI，看重的是其将日本的素文化与商业互相融合渗透，塑造了令消费者痴迷的品牌形象和气质，并以此形成了让业界瞠目的跨品类经营能力。在这一方面，茵曼拥有独特的“棉麻”基因，自带舒适、自然属性，符合大的经济和社会环境下，回归朴素、自然同时追求舒适的消费趋势。相比多品牌运营，以“棉麻”为基因跨品类经营，进入家庭“棉麻美好生活”消费的大市场，更适合茵曼冲破品牌天花板。

　　总结起来，茵曼的转型要从两个方面突破：

　　一是适合自身发展节奏的线下门店经营模式，提升效能；二是打通大众化、性价比消费，扩充产品品类，跨域经营。本期，亿邦智库将重点分析其经营模式的创新。

　　03

　　平台门店模式把品牌做“厚”

　　茵曼2015年开始布局线下，而当时正值国内传统服装品牌大规模关店潮，对于完全陌生的线下市场，摆在茵曼面前的第一个问题是门店的运营模式如何选择。在线下，品牌服装企业主要采用两种经营模式，即自有品牌专业零售模式（SPA）和特许加盟模式（Franchising），二者分别代表重资产经营和轻资产经营。

　　SPA模式企业全程参与商品的策划、制造和零售，接近纵向一体化经营，具备企划精准、供应链效率高、门店平效高、商品调配效率高的特点。在门店端，SPA模式通常采用直营大店的方式提升单店收入，并通过陈列式展示、用户自选的购物方式，降低门店人工成本。光大证券(601788,股吧)研究所的数据显示，2017年优衣库单店年均收入约4800万元，Zara约为6000万元，H&M约为4000万元。在人工成本方面，SPA模式门店人工成本约为5%，而国内品牌服装门店的人工成本一般在10%到20%之间。但是，SPA是典型的重资产运营模式，在门店效益触顶后，增长主要依靠新增门店，而直营大店开店速度慢、资金压力大，企业很难实现快速扩张。

　　特许加盟模式有两个核心优势，一是可以通过低投入获得快速扩张，企业通过制定标准来进行统一管理；二是门店效益与加盟商利益息息相关，能够充分调动加盟商积极性。但在具体运营中，受制于企业的标准化管理能力和利益分配机制，很容易形成品牌商与加盟商之间的利益博弈，导致加盟商库存积压、门店服务水平参差不齐、价格混乱、品牌战略贯彻难、用户需求反馈断路等问题。

　　茵曼经过四年多的线下摸索，揉合SPA模式和特许加盟模式的各自优势，通过数字化技术打通其中的闭塞环节，形成了一套符合自身发展节奏的“平台门店”模式。具体可总结为五个统一：

　　统一品牌。以茵曼品牌进行门店标准化管理，包括门店装修风格、货架展示、商品陈列、员工管理、客户服务等等，形成统一的对外品牌形象。

　　统一商品管理。所有线下店的产品上新、定价、促销、返单以及店间调拨等商品管理事项，均由茵曼通过数据中台的实时监测进行智能决策，加盟店主只需负责维护客户，在商品调配上达到与直营门店同等效率，当季售罄率达到90%。

　　统一供应链。茵曼统一掌控供应链，货权始终属于茵曼，加盟商根据门店销售额获取约定比例的佣金，不用承担任何库存风险，保证了店主积极性的同时，最大程度减少了利益纠葛。目前茵曼大多数线下店年利润保持在15万到30万之间，一年收回成本，实现了双方共赢。

　　统一门店数字化系统。茵曼基于自主研发的数据中台，打通了工厂、仓储物流、线下门店、线上店铺之间的数据链接。在线下门店，通过统一的零售数字化系统，以及行业内率先使用RFID技术，实现商品和用户的数字化管理，包括实时库存数据、商品试穿数据、客户进店停留时间等等，为中台的智能决策提供数据支撑。

　　统一终端门店培训。在茵曼平台门店模式中，借鉴优衣库的经验，非常重视店主成长。茵曼的很多店主自身都是品牌的铁杆粉丝，对茵曼的“棉麻”理念有着深刻的理解和认同。茵曼则通过一系列系统培训，为店主提供了一个自我成长和价值实现的平台，同时统一社群内容的输出，赋能门店经营社群，玩转粉丝经济。此外，店主还会将用户的需求及时反馈给设计端，结合用户行为数据，让茵曼保持对用户需求的及时响应。

　　可以发现，基于平台门店模式，茵曼能够在三个方面建立优势：一是门店端轻资产运营，待模式打磨成熟后，可以实现快速复制推广；二是用统一的供应链解决了品牌商和加盟商之间的利益冲突，形成了共赢绑定；三是用数字化技术解决了人、货、场管理的效率问题，数据中台和产品后端能够对前台门店形成强支撑。也因此，茵曼通过做“厚”品牌，在“轻”“重”之间实现权衡。

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　　由平台门店衍生的DDI生态

　　基于平台门店模式，茵曼用“数字零售+数据中台+智能制造”（DDI，Digital Retailing&Data Middle-End&Intelligent Manufacturing）的产业互联网逻辑，通过工厂端、品牌端和零售端的协同，打开企业边界，形成了一个品牌生态。

　　数字零售。在零售端，茵曼通过电子商务和600家平台门店实现了线上、线下“两条腿”走路，并且通过加盟商佣金制实现了品牌、商品、和供应链的统一管理，并以此建立了与用户需求之间的灵敏反馈。接下来，茵曼将基于棉麻基因，推进家庭生活场景化的布艺产品跨品类经营，打造棉麻生活空间。

　　数据中台。在品牌端，茵曼通过自主研发的数据中台，实现面料研发、新品设计、产品企划、库存管理、活动促销、返单补货等流程的智能决策。

　　建立起“用户需求-产品设计-柔性制造-仓储物流-线上线下零售-用户需求迭代”的闭环。

　　智能制造。在制造端，2018年，茵曼在江西于都投资建设了14万平方米的智能制造产业基地，引进全球顶尖的生产设备设施，打通了智能制造与数据中台、数字零售之间的数据连接。同时，茵曼可以将智能工厂端的实践经验输出给上游工厂合作伙伴，使供应商能够达到同等的效率和品质。

　　结语：

（责任编辑：李兴旺 HF015）