收并购潮涌、多业态并举、增值服务多面开花，物企多品牌战略如何实现协同效应？

文 | 唐卓&魏丽琴

近年来，物管行业进入跨越式发展。资本争相涌入物业、行业收并购潮涌、物业切入多元服务场景、增值服务逐步进入正轨，行业发展日新月异。

在激烈的市场竞争环境中，于物企而言，服务能力是基础和支撑，而品牌能力才是致胜市场的王道。

众所周知，品牌是一家企业的灵魂，品牌影响力可以帮助企业在市场竞争中脱颖而出。以可口可乐为例，作为百年快消品品牌，可口可乐目前已经鲜少面临品牌危机。原因在于百年来，可口可乐持续输出自身关乎潮流生活的品牌理念，并对消费者进行营销攻势，人们已经默认可口可乐就是现代生活方式的代表。

图：百年品牌可口可乐

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反观到物业行业，物企的服务能否让业主持续认可，品牌认可度至关重要。头部物企碧桂园服务自成立开始，坚持物业的本质是为对满足人对建筑空间的需求，并在不同阶段完成服务品牌的升级。2020年底，碧桂园服务发布全新“四新”服务体系，持续吸引着社会大众的目光。

但纵观整个物业行业，大多数物企由于前期基础薄弱＋后期不重视，目前整个行业的品牌建设目前还处于初级阶段，严重阻碍物企向上发展。例如，

目前不少物业公司暂未设置专门的品牌管理部门，或者是仅依赖地产母公司带动来做品牌；

重视物业品牌的物业公司，更多是仅针对单一的基础物业服务进行品牌输出，多元的业务组合并未纳入企业的品牌内涵当中去。

近段时间，物业行业风起云涌。物企不仅大肆入驻商写、学校、地铁站甚至城市服务等多元服务领域，在社区内开展零售业务、到家服务以及社区保险等增值服务，行业更是进入“大鱼吃大鱼”收并购的全新阶段。

物企的品牌建设工作面临更多元化、复杂化的挑战。

仅就收并购来看，从2020年底开始，在三个月不到的时间内，行业内就相继出现合景悠活收购雪松智联、恒大物业收购浙江雅太酒店物业、碧桂园服务收购蓝光嘉宝服务、以及龙湖智慧服务收购亿达物业等多起大型物企对大型物企的超大收并购事件。

对于收购物企而言，收易并难。收并购之后面临的品牌协同问题成为摆在众多物企面前的一道必考题。例如，

收并购后，两家拥有截然不同两种文化基因的物企如何实现融合；

对于上市物企而言，收并购后商誉激增，企业若在后期经营不善将面临商誉减值风险、情况严重甚至会出现业绩暴雷的风险。

为此，目前的物企不仅需要直面之前一直被忽视的品牌建设这个旧问题，还延伸出业务逐渐扩张下所带来多元品牌协同的新问题。

本文试图探索以下几个问题：

目前物企的品牌建设与多元业务之间的关系如何？

伴随物业公司切入更多服务场景，例如商写、学校、机场以及城市环卫等，物业公司的品牌将何去何从？

大收购时代下，物企如何完成收购企业与被收购企业之间的品牌融合？

多元增值服务陆续纳入企业战略层面，物企多元品牌之间如何协同？

以下为正文。

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品牌输出单一

物企品牌协同迫在眉睫

物业公司诞生之初主要为赋能地产销售，为此，住宅物业依然为目前物业行业的底色。这也导致现阶段物业公司的品牌建设多以住宅物业为主，即所谓的品牌往往就是指代住宅物业。

我们通过梳理标杆物企的战略规划和品牌体系发现，头部物企虽然在战略规划上已经实行多元化协同，但是落实到企业品牌输出上仍然较为单一。例如，

绿城服务以服务品质著称，并在增值服务以及咨询服务板块享有一定声誉，但其“幸福生活 智慧生活”的品牌体系给受众的感觉仍然聚焦在住宅物业领域；

保利物业近年来加大对多元服务业态的扩张，尤其在公建类物业领域颇有建树，但其品牌理念“人文社区 价值生活”依然是住宅物业；

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数据来源：嘉和家业整理

可以预见，随着物业公司服务边界和业务类型的不断拓宽，物企原有品牌已经无法涵盖现有的所有业务与内涵。部分物企已开始认识到多元业务之于品牌协同的意义，并开始延伸出商企物业、城市服务等相关子品牌，以实现多品牌之间的联动，形成发展合力。例如，

万物云为了将不断壮大的商业物业、城市服务装进自身的业务体系之中，在原先万科物业的基础上衍生出全新的“万物云”母品牌，并将万科物业聚焦于住宅物业品牌，推出万物商企、万物云城子品牌；

绿城服务下设聚焦于商业物业的绿城云享商企品牌；

富力物业也下设富物商企子品牌，以实现多业务之间的品牌协同。

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如今，物业行业进入发展快车道。过去几年里，以“规模型”物企为首的42家物业企业相继完成资本化布局，其中头部物企碧桂园服务曾一度突破2000亿市值。2021年，一大批“成长型”物企也主动赴港上市，以期待通过资本助力实现企业的跨越式发展。

未来的物业行业不仅要面临多元业态之间的品牌联动，还需要考虑未来收并购发生、增值服务越做越大后品牌的何去何从问题。

为此，强化品牌协同及良性互动，同时构筑自身的丰富品牌矩阵，已成为物企未来发展的必考题。

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三大困境当头

物企完成多元品牌协同难度加大

尽管多元品牌协同已成大势所趋，且已有物企率先开始探索未来品牌建设的方向。但在如今快速变化的行业发展环境中，物企的品牌协同之路还面临新的困境。

嘉和家业在帮助百强物企梳理品牌价值体系的过程中，发现目前行业内出现的这三大共性问题，正在进一步加大物企完成品牌协同的难度。

1、困境一：

物业公司切入多元服务场景，住宅物业品牌与非住宅物业品牌如何联动？

当非住宅物业在管面积逐步扩大、占整体在管面积越来越高时，各业态间的差异将会越来越明显，管理的难度也会逐步上升，对物业公司本身的专业能力要求也较高。

根据嘉和家业监测数据，2020年H1，物业行业内非住宅物业占比的均值为 26.2%，较2019年底上升0.2个百分点。其中，时代邻里、保利物业以及招商积余3家物企非住宅物业的占比超50%，成为公司的主营服务业态。

数据来源：嘉和家业整理

此外，我们对42家上市物企和10家待上市公布的招股书研究发现，随着时间的推移，物业行业对非住宅物业的重视程度不断加深。

2018年及之前，上市物企在招股书中均未披露非住宅物业的服务细项；

2019年，行业内共有10家物企上市，仅有2家上市物企开始对非住宅物业的服务细项进行详细披露；

2020年，物业行业对非住宅物业的重视程度开始加深，行业内18家新上市物企中，有7家均开始披露非住宅物业的服务细项；

到了2021年，待上市物企持续加大对非住宅物业服务细项的披露，目前10家待上市物企中，有6家在招股书中展示自身在非住宅物业领域的成绩以及加大对非住宅领域开拓的决心。

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在物企服务业态分布占比发生变化的情况下，于物企品牌而言，原先的住宅物业品牌与非住宅物业之间的关系如何界定？非住宅物业物企如何将多元业态之间的品牌进行协同发展，成为摆在物企品牌管理人员面前的首要困境。

2、困境二：

收并购风起云涌，物业公司如何处理好与被收购公司之间的品牌协同？

当上市物企数量逐渐增多，物企拥有了更多的资金后，行业间收并购事件也将常态化。根据嘉和家业监测，2020年全年，上市物企披露的有效收并购事件高达76起，共花费金额107亿元，是2019年有效收并购事件27起的2.81倍。

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但是，购易并难，收并购之后面临的品牌协同问题，成为摆在众多物企面前的一道必考题。

第一，并购之后，两家不同背景、发展历程的企业走到一起，不仅有来自企业层面的组织文化差异及冲突，甚至还可能存在两个地域文化的差异及冲突，两种截然不同的文化出现相互“吞噬”或相互排斥的现象，影响企业长远发展；

第二，对于上市物企而言，收并购后商誉激增，企业若在后期经营不善将面临商誉减值风险、情况严重甚至会出现业绩暴雷的风险，严重影响企业品牌危机。

2019年，雅生活斥20.6亿收购中民物业及新中民物业各60%股权。截止2020H1，这笔交易已给雅生活带来21.33亿元的商誉，在总资产中占比超16%。如果未来对方业绩不达标，出现资产的预期现金流减少，则可能出现商誉减值，从而稀释自身盈利，拖累公司业绩。

此外，永升生活服务、新城悦服务等物企在收并购后的商誉也增加到4.7亿元、0.7亿元。商誉减值可能是悬在物业公司头上的“达摩克利斯之剑”。

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收并购的难点在于后期整合，而这也是目前大举收并购的物业公司所面临的普遍难题。例如，被收购方在管项目上是否存在风险，企业品牌与口碑如何维持，客户忠诚度如何提升等。面对整合难题，目前收购方关于这一系列品牌协同问题，暂时还未有最优解。

3、困境三：

增值服务多面开花，如何与物业管理主业进行品牌协同？

当基础物业服务面临增长天花板时，社区增值服务作为企业切实可行的第二增长曲线，成为众多物业公司寻求突破的关键入口。目前物业公司的增值服务开始多面开花，该板块的整体贡献值于近几年持续提升。

嘉和家业对22家上市物企的营收进行测算看到，增值服务收入在整体收入中的占比由2017年的10.6%上升至17.1%。

其中，以业主社区生活为核心的增值服务业务三年复合增长率高达85.3%，居三项业务之首，社区消费创造的延伸服务价值凸显。

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且在众多增值服务当中，不同物企根据企业自身实力、项目情况以及业主的切实需求，延伸出各类创新增值服务服务内容，例如早教、房屋租赁、家政等，广受业主关注，可以预见，社区增值服务未来想象空间巨大。

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但是回归到品牌建设上，在增值服务内容日渐丰富的环境下，物业企业如何将增值服务品牌纳入到原有的服务体系之中，在处理基础服务与各个创新服务板块的品牌关系中，物企该如何做协同？

对于物业公司而言，对这些问题的尽快解决将决定着物企能否在激烈的市场竞争中占据主动地位。

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对标头部物企

物企品牌协同有三大路径可参考

基于以上三大困境分析，于物企而言，品牌协同之路任重而道远。头部物企由于在资金、资源上的领先优势，已经开始探索多元品牌协同之间的有效路径，以助力企业发展。

嘉和家业通过对目前物业行业的品牌协同方法论进行研究，总结为以下三大路径，以供行业参考：

1、综合型：建立“大物业”品牌矩阵，实行全产业链发展

该种模式下的物企一般都为超大型物企，企业有实力去承接更多元化的业务类型，且战略定位多为“大物业”的概念。为此，在品牌协同上，该类企业均以“大而全”的品牌矩阵体系为支撑，对外界讲述全产业链建设的品牌故事，以引领企业进入到更广阔的业务组合当中去。

其中，以碧桂园服务和雅生活为典型代表。

碧桂园服务：

碧桂园服务作为行业内“航空母舰”型物企，不仅在管理规模、业务组合上拥有绝对超前的优势，在品牌打造上也颇具前瞻性。过去几年内，碧桂园服务不仅跨业态进入城市服务、三供一业等多元服务业态，还横扫社区团购、社区保险、社区传媒等社区增值服务领域。

为此，在品牌协同层面，碧桂园服务以“综合性“模式输出各多元品牌之间的关系，以助力企业走向更广阔的发展舞台。

2020年11月26日，为不断适应企业在服务内容、对象、方式和业务边界的拓展，碧桂园服务把对于新时代物业服务行业的理解，围绕新科技、新服务、新生态、新价值“四新”，汇聚成一个新的品牌名词——“新物业”，并相继开设聚焦租售业务的“有瓦”、社区保险的“碧惠保”等多元子品牌，以展开对物业服务边界和内涵重新解读。

图：碧桂园服务发布全新“四新”服务价值体系

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雅生活：

作为行业最早一批开启收并购的企业，雅生活可以说是收并购的“质优生”，不仅通过收并购迅速完善区域和业态布局，迎来规模的跨越式增长，卓越的投后整合案例也成为行业的风向标。例如，

早期收购绿地物业时，雅生活服务即实行「雅居乐物业」和「绿地物业」双品牌战略，以保证两大企业合并后能协同发展；

2019年收并购中民物业、新中民物业旗下品牌后，雅生活成立雅生活集团战略发展委员会，集聚旗下所有成员企业力量，就市场拓展、品质运营、信息科技、增值服务、品牌建设、人才培养等议题开展交流合作，利用自身规模及品牌优势，优化双方的资源配置，实现1+1>2的最佳效应。

数据来源：嘉和家业整理

雅生活集团总裁李大龙在接受嘉和家业采访时曾表示：在品牌建设层面，雅生活和宝洁相似，是一个全产业链全域化的供应商，里面的每个品牌有其自身的品牌属性、品牌ID和所擅长的标签。

目前，雅生活已经形成十八大矩阵式品牌策略，各品牌协同开拓第三方市场，提升各区域、各细分市场的市场份额及影响力。

2、兄弟型：构建品牌深度区隔，多元业态并行发展

随着物企在多元业务上的逐步拓展，部分物企会根据当前的发展阶段以及新开拓业务在整体业务中的比重，适当与之前的住宅物业品牌进行区隔，即实行多个平行品牌，以保证多元业务组合之间能形成品牌合力，推动企业向前发展。

其中，以万物云和保利物业为典型代表。

万物云：

万物云前身为万科物业，2020年10月底，万科物业更名“万物云”，对各多元服务内容进行明确定位：万科物业仅专注于住宅物业品牌，并延伸出聚焦于商写物业的万物商企、城市服务的万物云城。

在谈及各多元品牌协同问题时，企业领导人朱保全在公开场合曾表示：“在与国际物业“五大行”谈合作时，品牌部分是最难谈的，各种取舍后，戴德梁行&万科物业& 万物梁行 三品牌可以为新公司共用，成为几乎前无古人、后无来者的最优解。”

图：万物云三大品牌协同发展

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保利物业：

2010年，保利物业打造了行业内首个物业服务品牌——“亲情和院”，着力于打造适合普通住宅的服务产品，并从此迈入了产品品牌建设阶段；随后，随着保利物业在高端住宅物业、商办物业的持续深耕，相继打造高端住宅服务品牌“东方礼遇”、商办服务品牌“星云企服”、以及公共服务品牌“镇兴中国”。

图：保利物业四大品牌协同发展

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3、母子型：以住宅物业为主，衍生出多个业务板块子品牌

该种类型主要针对基础物业服务与增值服务之间的品牌协同而言。目前，对于大物业公司而言，基础服务仍为公司的主营业务，增值服务的比重的增加也并不意味着基础服务的衰减，完善增值服务的过程有助于再企业内部形成正向循环。

为此在品牌协同上，该类物业公司依然会以基础服务品牌为主，增值服务品牌为辅，不断完善企业整体的品牌内涵。其中，以新城悦为典型代表。

新城悦：

在2020年中期业绩会上，新城悦领导人表示表示，未来公司仍将遵循“物业+”的战略模式，同时继续强化社区增值服务。落实到在品牌上，我们看到新城悦在以物业管理服务品牌为主体的基础上，并延伸多个增值服务子品牌。

例如，“新橙居”主要聚焦于装修服务、“新橙社”聚焦于家居生活服务、以及“悦食尚”和“新悦荟”分别针对餐饮服务以及公共资源管理服务等。

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总结：

当下，物业行业正处于从能力建设期到品牌建设期的过渡阶段，物企要想寻求更大的发展，发挥品牌优势是必经之路。尤其在竞争日益激烈的市场背景下，能发挥优势特长的品牌，才能构建起可持续的竞争力。

现阶段，物企在面对多元服务业态常态化、收并购潮涌以及增值服务扩大化的趋势下，对品牌建设提出了更高的要求；从另一种角度来说，在整个行业普遍对品牌协同比较迷茫的阶段，越能超前完成品牌协同的物企，越能在未来的行业竞争中占据优势地位。

未来，物企需要结合企业自身情况适时选择裂变，加强多元品牌之间的协同，不断提升自己的品牌价值，并且不断整合新业务，以实现从产品到品牌的价值变现。

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