顺势而为 华润双鹤重踏稳健增长之路 ——董事长陆文超谈公司战略性调整和成效

“华润双鹤(600062)（600062.SH）是家长寿的企业，85年的风风雨雨走到现在，希望在我们这代人手里继续发展下去，成为百年企业。”说到公司2019年以来战略性调整带来的成效，董事长陆文超显得相当自信。

自信的背后，成绩单就是最好的印证。2018年，集采开始前，因预计仿制药红利时代结束，有机构预测以仿制药为主的华润双鹤年净利将从10亿元降到5亿元；然而经过公司的努力，在整体毛利率下降的背景下，保持业绩稳健增长。2022年，公司实现净利润11.64亿元，2023年前三季度，实现营业收入75.46亿元、净利润10.78亿元，均创出历史新高。

这份成绩的取得，是华润双鹤顺应时势而为换来的。用陆文超董事长的话说，2018年国家集采政策出台后，华润双鹤顺应时势、积极拥抱政策，明晰了“十四五”发展战略，重塑了仿制药与创新药业务价值，即“仿制哺育创新、创新驱动未来”，并制定了十年三步走的研发战略，历经5年的调整，最终取得了今天的成绩。华润双鹤的战略性调整也得到了华润集团的认可，将其定位为集团大健康领域业务单元之一(化药业务平台)。

十二字战略方针落地显成效

回到2018年国家推行带量采购政策之时，面对行业剧变，华润双鹤既看到了挑战，也嗅到了机遇，提出积极拥抱国家集采，本着以低成本+创新来实现未来高质量发展的态度，制定了“低成本、大规模、多品种、高质量”十二字方针，主动谋取集采带来的发展机遇。至2023年“十四五战略”中期检讨过程中，公司在原有十二字方针的基础上，增加了一个词叫“强创新”，以此强调创新转型的态度和决心，进一步明确研发创新是双鹤未来发展的核心。

即便是对于大体量的药企而言，创新也并非轻而易举之事。陆文超董事长说，华润双鹤在“十四五”战略期提出了“仿制哺育创新、创新驱动未来”，创新药研发周期长、投入大、风险高，需要通过做大做强仿制药，为向创新药转型创造条件。低成本竞争之路是华润双鹤现有存量业务能否支撑创新转型之路的一个关键，总的思路是在规模化和成本竞争优势的基础上，进行产品结构的调整，以提高整体盈利水平。

积极推行原料药制剂一体化以及产能归集，通过自动化改造提升产能、卓越运营体系打造是华润双鹤实现“低成本、大规模”的核心举措。输液是华润双鹤代表性的产品管线，利用当下交通运输便捷的特点，将生产基地归集到北京、安徽、湖北、陕西、河南等人口数量和输液用量均较大的省市，而其他生产基地有的关停，有的出售，有的合并。同时，通过与设备厂家的合作研发，提高输液产业线的自动化水平，使之处于行业领先，保证了输液成本领先，保持了市场竞争优势。腹膜透析业务也是华润双鹤的重点发展方向之一，2023年公司在江苏淮安建设了一个大规模生产基地，建成后整体智能化水平和规模将会达到国内领先水平。口服固体制剂方面，华润双鹤的产品收入已达几十亿元规模以上，集采的主力剂型也集中在该领域。据董事长介绍，华润双鹤建设了位于北京和山东的两个大规模生产基地，通过集约化、规模化和智能化提高固体制剂的毛利率水平，其它的固体制剂生产单元要进行相应的转型，如做一些中试转产的配套，或转型为国际化窗口等。

强化成本优势是华润双鹤应对集采的重要举措，而更重要的则是公司在研发创新领域的积极布局。“带量采购并没有改变医药行业的游戏规则，创新驱动、产品结构不断调整是医药行业发展的核心逻辑。我们可以看到，注重产品研发、产品结构调整比较到位的企业，在带量采购之后，依然活得比较好”，陆文超董事长如此说，华润双鹤亦是如此做的。在战略方针确定的过程中，首先确定的是 “十年三步走”的研发战略，具体到产品结构来讲，一是把仿制药做扎实；二是差仿药和难仿药技术平台的建设储备以及产品的孵化；三是创新药研发。

历经85年历史的沉淀，华润双鹤已持有近1800个产品的批号，在落地“多品种”方针上，除了积极开发有竞争优势的仿制药外，近年重点恢复生产了一批差异化产品，丰富产品结构，相继进入肿瘤和口腔领域。“多品种”方针的贯彻落实已取得了积极成效：2019年，华润双鹤获批4个产品、申报10多个产品，到2022年，获批了20多个产品、申报30多个产品，2023年更有20多个产品获批、40多个产品申报。国家集采以来，华润双鹤28个产品中选，在业内处于前列。

高质量发展是质的有效提升和量的合理增长的有机统一。“低成本、大规模、多品种”方针的有效落地，进一步将华润双鹤带上了“高质量”的发展道路。这其中，一个重要的成果就体现在发展差异化的仿制药和门槛较高的难仿药方面。陆文超指出，这类药品在国内没有形成充分的竞争，原研的价格相对较高，华润双鹤通过技术平台的建设，加速开发差仿药和难仿药，提高经营的质量，也为医保费用的整体节降作出贡献。以国际上被誉为“新生儿的金弹头”的珂立苏为例，该药品用于治疗新生儿呼吸窘迫综合征，华润双鹤历经二十余年研发获批上市后，一举打破了该领域长期依赖进口药品的局面，成功填补了国内空白，解决了新药研发技术“卡脖子”的问题，并大大降低了呼吸窘迫综合征患儿的救治成本，节约了医保支付费用。

公开数据显示，华润双鹤研发投入占比由2019年的3.6%提高到2022年的7.6%，研发人员从2019年的400多人增加到2022年的800多人。据了解，公司在总部、子公司都建设了研发中心，其中有一部分研发投入和研发人员是专职为差仿药、难仿药开发服务的。

落实“强创新” 布局合成生物

华润双鹤“十四五”战略中确立了研发创新转型十年“三步走”战略路径，但董事长也指出，“三步走”并非三个先后的脚步，而是一个同步推进的事情。具体而言，一是2019—2022年，产品驱动期，主要目标是通过优化工艺能力、提高产业化能力等途径，达到降低成本、提高效率获取普通仿制药和加快产品通过一致性评价目的，满足拥抱集采的要求；二是2019—2027年，技术驱动期，主要目标是通过技术平台建设等途径，突破关键工艺获取差异化的高难度仿制药，满足调整产品结构提升盈利能力的要求；三是2019—2029年，创新驱动期，主要目标是提高靶点选择能力与医学转化能力，提升临床试验运营能力，加快改良型新药、创新药、生物药的获取，为全面实现创新转型奠定能力基础。目前，华润双鹤已基本完成第一发展阶段“产品驱动期”，转段启程“技术驱动期”，并向着“创新驱动期”目标迈进。

2021年1月5日，华润双鹤成立了创新事业部，将其作为研发创新转型的主体，通过自主研发、对外商务合作等模式，开展创新药研发平台建设，研究与开发改良型新药、创新药和生物药，为未被满足的临床治疗需求提供突破性解决方案。

陆文超董事长说，创新药研发对华润双鹤来讲是刚刚起步，历时了两三年的时间。首先，聚焦“三个围绕”(围绕临床需求、围绕规模化、围绕核心技术)强化研产销有效衔接，聚焦国家需求、前沿技术、临床需求和企业需求布局技术平台，包括围绕创新靶点和机制布局的抗肿瘤和抗病毒前药技术平台、面向战略性新兴产业的合成生物技术平台，以及微球、多腔袋、儿童用药、连续流、创新晶型技术等核心技术平台。其中从美国引进的两个创新药项目已经完成了I期临床主体试验，希望通过这两个技术平台的引进消化，来提升华润双鹤整体自主创新能力。同时，加强了与临床科研院所的合作，现在也有相关的改良型、填补国内空白的2.2类新药的申报，治疗儿童白血病的巯嘌呤微片已经进入国家优先审评审批通道。

更进一步，陆文超董事长向我们介绍，目前，华润双鹤已确定了合成生物学这一创新发展赛道。据了解，合成生物学已被列为国家“十四五”战略性新兴产业，美国等国家也将其作为重点发展产业。2022年，华润双鹤并购了神舟生物，将其作为合成生物学的产业化基地，于2023年成立了合成生物研究院，引进了国内领军人才，并同步建设了中试基地。董事长指出，从研发到中试，再到产业化，公司在合成生物领域的三级产业体系已经构建起来了。同时，华润双鹤还敞开怀抱积极谋求与科研院所合作，目前已经与20多家科研院所做了交流。

在合成生物学的方向选择上，陆文超董事长说，主要还是围绕大健康产品来开展，包括对现有的核心品种通过合成生物技术进行改造，以保持更好的竞争力。与此同时，华润集团业务横跨多个板块，华润双鹤不排除在其他领域上与集团其他业务板块合作。目前，公司正在进行项目的筛选，包括一些卡脖子的原料项目，预计今年会取得一些进展。

自主创业能力提升之后，华润双鹤将跟随全球的最新靶点，努力实现在三到五年后能有完全自主产权的产品申报上市。同时，面对创新药较高的研发风险，华润双鹤也不仅仅依靠自己的研究，还需要合作研发，因此需要公司持续提升自主创新能力，未来才能够对合作研发的产品有更好的评估能力，提高成功比率。

并购整合助公司从地方走向全国

与华润集团一脉相承，并购整合是华润双鹤从一个地方性企业成长为全国性企业的重要路径，也是公司一个很重要的能力。近些年来，华润双鹤不断通过投资并购等方式补充核心产品与优质品牌，先后并购了华润赛科、济南利民、海南中化、湘中制药等企业。陆文超董事长说，华润双鹤是通过并购的方式，从地方性企业发展为全国性企业，并购整合能力于华润双鹤而言至关重要。

2015年，华润双鹤以“增发+现金”的方式收购了北药集团持有的华润赛科100%股权，通过与华润赛科的业务进行整合，实现了双方的资源共享、优势互补，华润双鹤充分利用华润赛科的自主研发能力，丰富了产品管线并改善了品种结构。2015年、2018年，华润双鹤分两次收购了济南利民的100%股权。通过对这两个企业的并购，进一步丰富了慢病领域产品群，尤其在降压领域形成全品类降压产品线。双鹤利民的低成本运营体系做得非常好，华润双鹤以其为基础成立了普药事业部，并把海南等地的普药企业纳入其中，通过整合使其发挥更大的价值。随着这些并购企业的加入，华润双鹤成功实现了在心脑血管、精神/神经、多肽、生物发酵、糖尿病等多个领域的布局或拓展，对公司整体规模增长和产品结构调整发挥了重要作用。

在陆文超董事长看来，目前，我国有几千家医药企业，行业洗牌是大势所趋，要实现快速和高质量发展，投资并购仍是未来重点工作之一。据董事长介绍，华润双鹤目前并购选择有三个方向：第一个方向是合成生物领域企业，可能是以技术为主的合成生物学企业，也可能是传统发酵企业，通过技术赋能来扩大华润双鹤合成生物整体的规模；第二个方向是相对比较优质的传统原料制剂一体化企业，或者是制剂类的企业，该类企业要具备高质量的内涵，现金流也要比较好，通过双方的赋能，确保未来成长性更好；第三个方向是创新孵化类企业，公司将通过参股的方式来进行产品的合作或者产业化的合作，但不会作为财务投资人，更多是以商业化合作和产业化合作为基础的战略性投资。

并购、外部合作是华润双鹤补短板的重要手段，以外部资源的整合，公司得以更好地完善自身的能力和调整产品结构。目前，华润双鹤负债率水平良好，叠加华润集团的支持，公司会将并购整合持续下去。

未雨绸缪 做好应对医药分家准备

对于医药行业的发展趋势，陆文超董事长也有自己的观点：“医药分家是必然趋势，未必是一两年的事情，但长期来看是大概率事件。”对此，华润双鹤结合营销战略调整未雨绸缪，已做足准备。

据董事长介绍，早在2018年，华润双鹤已开始着手调整营销战略，针对医疗端市场和院外市场采取不同应对策略。

其中，医疗端市场营销主要方向有两个：一是积极拥抱国家集采，通过仿制药快速获批和参与国家集采，快速进入核心医疗端市场；二是以满足临床需求为指导，推进临床需求未被满足的仿制药及创新产品的获取和快速上市。

在积极拥抱国家集采的思路指导下，华润双鹤积极进行营销策略的调整，深耕慢病用药、基层用药及“卡脖子”专科治疗用药，不断提升专业化学术推广和服务。华润双鹤上市在销的产品有近200个，进入国家集采的只有28个产品，对未进入国家集采的产品，积极参加省采、联盟采，并构建多模式营销体系，慢病用药就是其中一个重要机遇。公司看到在慢病用药方面，我国医疗资源分配非常不均衡，更多资源都集中在城市，县域的医疗资源很少，而公司慢病产品组合非常丰富。以县域为单位，华润双鹤帮助政府、医疗机构推进整体医疗资源的均等化，通过“慢病世家”产品组合打造和“千县计划”标准化县域模型等构建了以县域为单位、以患者为中心的慢病和基层健康管理体系。

积极拥抱国家集采，顺应大势，华润双鹤销售费用得到明显的下降，营销费率从2018年的38%降到了2022年的28%，不仅为公司创造了更多的现金流，更保证了整体研发资源持续投入。

医疗端市场营销的第二个方向，即推进临床需求未被满足的仿制药及创新产品的获取和快速上市。如在现有儿科产品治疗领域的基础上，公司正进一步探索儿童其他疾病领域用药，包括儿童神经科、肾内科等，并从新生儿科室扩展到其他科室，布局了包括治疗儿童癫痫的拉考沙胺口服溶液，治疗夜遗尿症的去氨加压素口服溶液等多个产品。其中，2022年引进的拉考沙胺口服溶液，上市后通过在全国及区域儿童神经领域学术发声与儿童神经领域专家开展深入合作，专家网络建设初具规模，目前已覆盖18省市终端，中选第九批国家集采，为儿童癫痫患者提供了更多更优的选择。

与医疗端相对的院外市场营销上，公司也已通过三方面工作打造出院内院外、线上线下的立体化营销体系，以更好地应对未来医药行业的变化。具体而言，第一个方面是基于华润双鹤有良好的连锁客户基础，公司与全国各大连锁药店均有战略性合作协议，通过战略性合作提升产品在零售市场的覆盖，保障处方药院内院外多渠道可及性，使更多患者治疗需求得到满足。第二则是加强OTC产品销售，通过双鹤体系化的患者服务和过硬的产品质量，形成良好的患者口碑，通过OTC产品提高双鹤的品牌知晓率及美誉度，拉动处方药在零售市场的销量，构建整体院外营销能力。最后是加快推进数字化营销，针对不同的客户及业务场景，围绕双鹤战略，搭建在国内主流电商平台的营销体系，匹配相应的产品进行支撑，增加患者线上购药可及性及便利性，提升患者对产品的忠诚度，进一步提升企业品牌力。

以口腔领域的清利(地喹氯铵含片)破局零售市场为例。据了解，清利(地喹氯铵含片)不含抗生素，用于治疗急慢性咽炎、口腔溃疡、牙咽炎，是口腔健康领域的药品，是国家新冠防治目录推荐的治疗咽痛的化药，既是医院用药，也是OTC产品。华润双鹤将其作为近年首个OTC产品全终端布局，聚焦患者教育和品牌建设，进行医疗、零售、患者线上的立体化营销体系建设，目标将其打造成未来中国口腔护理的第一品牌。期间，公司对产品进行全产业链管理，启动广告驱动模式的探索，协同探索线上线下全渠道营销，促进形成双鹤特色OTC产品模式，上市半年销售收入突破5000万元。

展望华润双鹤的未来，陆文超董事长说，总结华润双鹤85年的历史，最大的财富是经历过很多的失败挫折，最大的成功就是不断在失败中汲取教训，寻求突破，顺势而为，归零再出发。未来的5—10年，中国一定会出现优秀的制药企业，华润双鹤对成为其中的一员充满信心。而从行业角度出发，董事长进一步指出，医药需求是刚性的，核心是满足临床需求，华润双鹤围绕这个核心使劲发力，一定会有美好的明天。

（CIS）