大连重工：改革助力发展全面推进数智化转型升级

大连重工/供图 翟超/制图

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日前，大连重工(002204)（002204）控股股东大连重工装备集团有限公司与华为在深圳举行了战略合作协议签署仪式。

“这次战略合作的目的，是用数字技术来赋能传统的装备制造业，实现全流程的数智化转型，双方落实的第一个项目就是与上市公司合作的。”大连重工董事长孟伟介绍。

大连重工是国家重型机械行业的大型重点骨干企业和新能源设备制造重点企业，是国家高新技术企业，具备重大技术装备机电液一体化设计、制造、总装发运、安装调试及工程总承包能力，在重型机械行业占有重要地位。

近日，证券时报社常务副总编辑周一带领“实探东北高端装备制造业样本”采访组走进大连重工，探究公司经营策略、机制改革具体措施，了解企业数智化转型路径。

四个经营原则

2023年，大连重工营业收入120亿元，同比增长16%；实现利润总额4.05亿元，同比增长33%；实现净利润3.63亿元，同比增长26%。同期，国内重型机械行业规模以上企业合计营业收入 1.16万亿元，同比增长仅为2%。

大连重工2023年营业收入增速是行业营业收入增速的近8倍。“公司2023年利润总额、净利润增速同样远超行业平均水平，今年一季度依然如此。”孟伟说。

大连重工的愿景是要建设成为世界一流的重工企业集团。为实现这一目标，大连重工提出以“速度致胜”，力争实现“弯道超车”。

“当前全球经济处于深度调整期，让弯道超车成为可能。实现弯道超车、变挑战为机遇，意味着企业规模、效益增速都要快，效益增速更要快于规模增速，才能保证企业良性、可持续、高质量增长。”孟伟说。

大连重工近三年净利润增速均高于营业收入增速。公司2021年至2023年营业收入分别同比增长12%、14%和16%，净利润则分别增长140%、150%和26%。

孟伟说，为实现目标，公司在日常经营中牢牢把握四个经营原则。第一个原则是坚持效益优先，要盈着干、算着干。公司所有合同订单在进行投标时，要把各种降成本措施落实好，事先计算成本费用，准确判断能否盈利，绝对不能辛苦干完还要承受亏损。

第二个原则是质量上上、价格中上。公司追求的是产品质量在同行业竞争中处于上上水平，价格是行业中上水平。把产品和服务质量要求落实到员工的岗位职责和日常工作中，坚决反对低价亏损抢订单行为，用心服务企业重点目标客户，着力打造“差异化”的品牌竞争优势。

“没有天生亏损的企业，只有经营不善的领导班子。”大连重工的第三个原则是对标一流。领导干部是企业的向导和推动者，这要求公司经营班子必须具备谦虚谨慎的学习态度和敏锐的洞察力，以行业标杆企业为榜样，不断追求卓越和进步，并能真正在差距中找办法、找资源，坚决反对就指标讲指标、固步自封。

大连重工的第四个原则是聚焦“四个核心”，即核心业务、核心专长、核心市场、核心顾客，遵循“80/20”法则配置资源，坚决反对眉毛胡子一把抓、工作不聚焦。

“这是对国务院国资委提出的国有企业要聚焦主营主业的延伸，是公司结合企业实际、自身专长，做出的进一步明确行动。”孟伟说，正是因为旗下各个业务板块严格执行四个经营原则，上市公司下属经营单位才能在2023年全部实现盈利。以曲轴子公司为例，该公司2006年成立之后，连续16年亏损，2023年首次成功实现扭亏转盈，生产效率大幅提升。

深化改革激发动能

孟伟说，大连重工是国有控股企业，身处充分竞争行业，赚的钱大多来自客户。同时，大连重工也是一家上市公司，需要对广大股东负责。因此，公司必须坚持市场化经营机制。

在分配机制上，大连重工采取完全市场化的方式，不搞平均主义，激发干部员工潜在动能，也得到了广大干部、职工的认同。

孟伟举例，如果A分公司只实现盈利，却没达到预期底线目标，A分公司经理层只能拿基本薪酬；如果B分公司不仅达成目标，还超过了原定目标，则B分公司从经理层到基层员工的薪酬待遇都将随之上涨，而A、B公司领导干部年薪差距可能高达5倍至7倍。

大连重工的选人用人机制，已经成为大连市国资领域改革的先行先试样本。大连重工总裁原本是大连市市管干部，用人机制改革后，身份由市管干部转变为职业经理人，完全采用市场化方式选聘，每年签订经营业绩责任书。

“转变身份意味着‘铁饭碗’被打破，如果不能完成董事会下达的经营指标，将面临被辞退风险。”孟伟说，一个分公司如果因为特殊原因当年没有实现盈利，分公司负责人将进入一年试用期，第二年仍然不能让所负责业务板块有所起色，该负责人将离开领导岗位。

大连重工还十分重视对经营性现金流的考核。

去年三季度，大连重工下属经营单位中，有4家单位的主要负责人因为经营性现金流问题被孟伟约谈。“这几家经营单位负责人在2023年第三季度工作会上与我签下军令状，2023年年底必须完成指标任务，否则将按相关规定处理。”孟伟说。

大连重工选人用人机制改革前，人人想当干部，因为与薪酬等挂钩，但并非所有人都适合当干部。为此，改革后技术人员职级设置了“七级七档”，最高的5位首席专家薪酬水平等同于分公司总经理，让不同领域的人才都有晋升的通道。

技术创新是第一动力

大连重工坚持技术研发强投入，远超同行业平均水平。2022年、2023年，大连重工研发投入金额分别是7.23亿元、8.47亿元，而同期净利润是2.88亿元、3.63亿元。

孟伟认为，公司经营业绩能够在行业中脱颖而出，重要的一点就是“技术创新是企业经营稳步向前的第一动力”，已在公司内部形成共识。今年公司研发投入仍会维持较高水平。

一分耕耘，一分收获。大连重工先后成功研制出世界最大2.2万标箱集装箱船用W12X92曲轴、国内首台“华龙一号”核环吊等一批填补空白的大国重器，三车翻车机、智能化焦炉机械、连续卸船机等多项主导产品达到国际领先水平实现行业引领。公司累计创造了250多项“中国第一”，拥有有效专利700余件，起草国家和行业标准80余项，荣获国家科技进步奖、中国专利金奖等市级以上科技奖励近300项，焦炉机械和翻车机两项产品被认定为国家级单项冠军。

同时，大连重工对人才的需求也愈发迫切。公司一方面坚持做好生产经营，形成良好的雇主品牌影响力，吸引优秀人才；另一方面积极配合省、市出台的各种人才政策，推出一系列专项政策吸引和留住人才，推动薪酬分配全面向奋斗者倾斜，稳定核心骨干人才队伍。

近两年，大连重工分别新增就业岗位750个和840个。2023年，公司招聘应届大学本科以上毕业生208人，其中硕士76人，同比增长36%；今年计划再招聘应届大学本科以上毕业生300人左右，人数进一步增长。

据介绍，大连重工薪资水平在当地装备制造业里是第一梯队，具有较大吸引力。而除了薪酬外，年轻人也重视未来发展空间，能否为其提供相应平台，甚至一定程度上决定了企业能否吸引和留住人才。

基于数智化转型需要，大连重工还招聘软件架构师等补充人才短板。“针对数智化转型，公司内部成立了一个49人团队。这49名‘金种子’将与一流企业、一流专业人才一起工作，通过训战结合大大提升自身能力，有望成为公司未来的中坚力量。”孟伟说。

数智化转型

装备制造业正面临数字化转型和智能化升级的重要机遇，实施全流程数智化转型变革，构筑核心竞争新优势，已经成为大连重工的战略选择和必答题。

孟伟认为，企业掌握数据量，数、智结合高水平应用将成为企业经营的制胜之道。企业通过引入数字技术，重构客户关系、研发、供应等诸多方面核心能力，支撑企业快速蜕变，未来活下来的企业绝大多数都将是数智化企业。

“数智化转型并非赶时髦，是一场触及企业文化、业务模式、责任和权利体系的深刻变革。”孟伟说，数智化是手段，转型才是目的。企业必须将数字能力与自身业务场景深度融合，通过变革落地，挖掘企业内生动能，并由企业自身主导。

近年来，大连重工一直在进行数智化建设方面的探索，但对标世界一流数智化企业和创建国际一流重工企业集团的发展愿景，还面临一些挑战。具体表现在客户对端到端高质量、高体验的诉求，对企业传统分段式业务流程和管控模式提出了挑战；订单驱动型产品的敏捷开发、快速交付需求，对公司集成产品研发、柔性生产制造能力提出挑战等等。

“在与华为确立就共同推进装备制造业数字化转型、行业智能解决方案、数字化平台建设、数据治理、数字化技术人才培养等建立战略合作伙伴关系后，我们确定要用5年时间，实施全流程数智化转型变革，利用数字技术重构业务运作模式，构建企业数字化作业、数字化交易、数字化运营、数字化办公的四维能力，实现客户服务更深入、内部作业更高效、运营管理更敏捷，成为行业数智转型标杆企业。”孟伟说。

孟伟说，华为作为全球领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商，拥有着丰富的数字化转型经验和雄厚的技术实力。大连重工产品种类多、服务领域广、产业关联度大，有着丰富的数字化应用场景。因此，双方有着良好的合作基础，核心优势互补明显。

据悉，双方将充分发挥各自优势，立足数字化转型方法、智能制造、产业协同、基础通信、云与AI等领域，共同推动公司智能化发展，打造行业优质案例和典型解决方案，助力公司成为全球领先、拥有核心技术、可持续发展的国际化集团。