和讯网：感谢龚总接受和讯网的访问。前两天采访中改院院长迟福林先生的时候，他说文化市场离放开还有很大的距离，您怎么判断当前文化体制改革的一些机会和存在的障碍？

龚曙光：他的说法有道理。文化确实到今天为止是不是被当作一个产品，当作一个`产业，在本次会议上也还有争议，所以，从这个意义上来讲，文化的改革可能比其他产业的改革路更长，空间更大，红利也更丰厚。其实这么些年的文化企业的改革主要做了几件事情，但这几件事情我认为都还没有做彻底。

第一，我们对文化产业和文化事业这两个承载着社会不同功能的文化分工属性认识是不一致的，因为对这两个属性的认识直接决定了人们对待文化体制改革的态度和路径。虽然我们国家现在二元分工的结构已经确立了，中央的态度已经很明确了，但是在文化界，在社会各界并没有完全接受这样一个理念或区分，所以，接下来对待文化的理念和态度问题依然是改革的课题。

第二，体制问题。我们现在已经看到，很多传统的国有文化企业已经改制上市，而且也形成了文化产业的一个板块，这个板块受到资本市场的重视应该还是很让人兴奋的。但实际上这种改制目前它只解决了股权多元化的问题，而这种股权多元化是指资本方的股权多元化，而没有解决资本方或劳动者、管理方和普通员工之间的关系，也就是文化作为创意性最强的产业，人作为这个产业生产要素，其价值还没有得到合理的评估，而且这种价值也还没有完全合理地进入到分配制度中间去。所以，实际上我们文化企业的制度改革的问题也只完成了一半，只完成了由传统国有企业转变为公众上市公司的股权改革，但是没有完成一个传统文化企业要变为新业态的文化企业，一个发展速度相对缓慢，创造力相对沉寂的公司要变为一个发展速度很快，创造力很活跃的公司，它的制度没有得到充分的改变。我认为，这是第二个要改革的大问题。

第三，业态问题。文化产业最重要的属性是创造和传播，创造主要借助于人的禀赋和积累，这是和人的因素有关的，是前面所说的所有制要解决的问题。传播主要是要借助介质，借助技术来传播的，而以数字技术为核心的新的技术已经改变了人类的传播方式，那么作为文化载体的传播方式的革命，直接决定了文化产业业态的陈旧还是先进，它充满了活力还是死气沉沉。所以，我认为，接下来文化体制改革至少有这么三个问题。当然，可能人们还关注到比方说传统文化资源的行政区域分割的问题，文化体制改革投资中投资主体，对新业态评估等等这样一些问题。但我认为最关键的问题还是观念、体制、业态。

中国网：我们知道，中南传媒(601098,股吧)正在酝酿全产业链的打通，您刚才谈到的恰恰是改革之后的红利，我们准备在这样的背景下，做全产业打通的话，在这几年是个什么样的设想？

龚曙光：多介质发展甚至成为全媒介的内容公司，这是我们既定的战略，所以，这么多年来我们一方面在图书出版、报纸网络等方面持续发力，形成我们自己的核心板块，同时我们也在努力地拓展我们的媒介形态，不仅仅是网络、社区、数字化的教育解决方案等这样基于新技术的媒介，同时包括电视等传统媒介，我们也根据目标人群的需求在进行拓展和打造。

在这样的背景下，可能我们和别人的发展路径不太一样，中国绝大多数传媒公司是以媒介技术为发展的核心动力的，比方说做电视的可能因为他拥有很强的电视技术积累，有很多的电视人才的积淀，有他们对电视这种艺术的独特领悟，所以，他们会通过创办不同的电视台、不同的节目去锁定所有看电视的人群。我们不一样，从来只锁定了我们的四个目标人群，只针对这四个目标人群，就他们对所有媒介需求进行调研，根据我们对这些人群的了解和把握，特别是他们的需求来打造我们不同介质的媒介产品，所以，我们的核心资源是对人群需求的了解，而不是某一种传媒技术。

比方说老年人群，我们花了两年时间对老年人群进行调研，了解了他们的需求之后，我们就开始做报纸，用三年时间把它做到了130多万份。同时去年我们又做枫网，用了10个月时间，现在每天日均读IP的流量超过35万。我们还做了健康杂志，我们健康杂志出了六七期，现在已经发到13万份，我们接下来还希望做电视。也就是说我们把对于人群的调研了解特别是对需求的把握作为核心资源去整合社会上的各种媒介人才，这样就使我们这条路径走得可能比人家更轻松一些。

因为我们不拘泥于自己一定有电视人才才做，认为全社会的人才都是我们的人才，而核心资源就是对人群需求的了解，而这一点是别人没有的。所以，老年人群，大家现在都很热，而且听说做老年产业大家都趋之若鹜，但实际上想把老年产业的需求了解清楚了再来做产品，从哪一个路径来介入老年产业，目前我们是比较清楚的。因为毫无疑问，我们现在已经是走在前列的老年媒体集团，接下来我们就希望把媒介的影响力深入到，比如说用众筹的模式来进行老年产品的研发和销售。比方说我们老年产业大数据库也会加入互联网金融，保险（放心保）、理财以及小额的投资，因为让老年人做大额投资他不一定会做。但1000、2000元的小额投资他会有兴趣，因为对他人生是一种积极向上的激励，他不一定有多少挫败感，但有一点点成功感就能激励他的人生。

所以，我们从一个独特的角度来推进老年产业。这种影响力和爆发力，可能远远超出人们的想象。

和讯网：我们看到公开消息说，中南出版传媒集团有限公司未来五年要大力度地拿出30亿做整合并购这样的行为，是围绕内容端还是渠道端发力？还是这两端都会根据我们这四个板块的具体情况来具体选择？

龚曙光：可能这个数据还不够准确，大家都知道，我们现在货币资本金比较充足，这一部分资本金将主要用于新产业的布局，其中有一大部分可能需要通过并购，这可能也是股民们比较期待的。至于我们是做内容还是做平台，还是做渠道，其实我们现在的战略比较清晰。就是我们说的两结合战略，一是大文化和专业金融结合，二是线上和线下结合。

线上主要是指建平台，线下主要是指建网络。线上是指我们要通过自己创办，比方说和一些平台合作，像大湘网就是和腾讯合作的，这种依赖于一些已经比较成熟的互联网平台或移动互联网平台，在这个平台上通过合作建立新的子平台，来服务于我们自己的数字阅读，数字教育，互联网金融这样的产品，这是一个模式。

第二个模式是我们去并购，去买人家的。我们也看了一些公司，也在谈，但并购你们知道是个很复杂的过程，有点像谈恋爱，你觉得它能成它未必就能成，你觉得不成它未必就一定不成。为什么在并购的问题上我们一直比较谨慎？我们是本着一个很负责任的态度，因为大家都知道全世界并购成功率其实是很低的，我们看到全世界文化产业的并购风起云涌，但全世界有一个基本的统计，100年以来并购的成功率是30%左右。实际上这是一种风险很大的投资行为。

目前我们的并购企业并不算少，只是说额度不是那么巨大，一方面我们在探讨自己的并购模式，比方说我们并购博集天卷是很成功的，前年我们并购它之前他的利润1000多万，到去年利润几乎翻了一倍，还不一定完全释放了他的能量。这里我们就用了几年时间做这个项目，一开始是我们去选择和他谈好意向，我们签订了意向合同之后看了一年，然后象征性入股5%，但是由我们派财务负责人，这样再过了两年。我们通过这样一个过程，把这个公司全面了解清楚了，而且也把文化基本磨合了，我们再实行51%控股。

我们不是没有失败的，在我们近十个新的并购项目中也有一个是失败的。我们觉得这样一个摸索过程对于我们公司来讲可能是未来并购成功概率比较大，比人家公司走得更稳健的基础。所以，这几年股民都追着我骂，为什么对于并购这么吝啬。我们很多股民都在比较，这个公司并购了什么，那个公司并购了什么。他看到了并购那一瞬间，并购这样一个事实，却很少跟踪这个并购项目到底怎么样。我说一句老实话，这些年中国出版上市里面，并购这一项工作应该是乏善可陈的，绝大多数公司最后都没有走过五年，绝大部分在第二年、第三年就开始出现衰退之势，就出问题。

就这个意义上来讲，我们来做这个事情会以我们独特的模式和态度来做。其实我们的审慎更表达了我们的决绝，因为这个事情如果我不打算做或不打算长期做就不需要这么审慎，如果只是一次性的行为的话，它是不需要的。我们这么审慎就是因为我们打算把并购作为重要的发展路径来推进，所以，我们需要有自己的标准，自己的模式，甚至最终有自己整体的战略路径安排。

至于在这一批项目中我们关注比较多的是平台线下做网络是指要把已经拥有的几十年的出版资源、发行资源、物流资源整合起来，要能配合互联网时代。比如新华书店除了它每个城市的门店之外，我们建立了大量的校园店，我们的晨报还建立了大量的社区店，它过去有自己的物流网络，现在这些社区店和校园店它已经深入到了网店购物的最敏感或最丰富的那些地区，最终它就有可能成为网店一公里配送的最好体系，同时也是综合性服务功能很强的一个销售网络，一个针对比较具体人群的销售网络。

现在当当、卓越在湖南的配送绝大部分是我们做的，我们一年给他们配送的收入要超过3000、4000万，我们这样的整合之后，就把传统业态变成了新业态，就和我的平台打通了。如果这样的目的可以达到，我们就实现了整体业态的转变，就不再是传统的新华书店，不再是传统图书发行单位，它就是大的互联网时代的一个神经末梢，一个传输网络。所以，我们整体上的思路是三块：在互联网上我们建平台，在传统资源整合上我们建网络，然后根据网络和平台的需要发挥我们作为一个内容公司的优势，因为我们有这么多的内容人才，不可能把这些东西抛弃掉，做内容是我们的看家本领。当然，目前就我们的内容来讲，一方面是传统出版的作家资源、作者资源以及过去尤其在教育出版商大量的资源积累；另一方面是内容的数字化，这点我们是和世界上比较先进的出版集团或者内容集团一起合作。

我们希望能够在中国最早弄出数字教材，数字教辅以及数字图书的标准。我们现在所做的事情是，通过跟国外合作把那些先进的技术和理念结合进来以后，不仅仅是要出产品，还希望出标准，实际上，我们的iSchool中小学教育数字化一体解决方案，就是对未来中国教育数字化标准的实验和认证。中国现在数字出版很多个标准体系我们都是成员单位，不仅要以产品占市场，还要以科研铸标准。

和讯网：我们知道，一流企业是做标准，我们也祝愿中南传媒在这个路上走得愈发成功。我看电子书包去年推出以后目前也就签了100多家，我们知道学校这种教育资源行政的色彩可能更大一些，比您做兼并收购未来可能难度更大，在这种背景下，您今年在电子书包拓展上有什么样的设想？尤其跨省上有没有一些比较大的难度？

龚曙光：这是两个层面的问题，如果说我们的电子书包要成为超大型的企业，比方说全国的学校都用你的，这是需要行政资源来推动，那就是中国教育部什么时候宣布中国的中小学脱纸用屏，那当然是我们获得最大利益的时候。但是毕竟我们现在在这个行业里是领先的，而中小学教育要数字化的理念已经被普遍地接受了，大家现在不能确定的是什么时间。所以，那些有条件的中小学校长们或者教育行政部门都会希望自己在未来必然要推行的革命之前他不落后。

为什么我们可以在一年的时间内，这么新的产品可以卖200多所学校，这就表明即使是中国还没有实行整个教育体系的数字化，那么总有那么一批学校在条件成熟的时候会需要先买一些设备，哪怕不是全套的设备，来对自己的教师进行培训，对学生进行实验，对他整个教学思想进行引导。我们现在卖的单校产品虽然并没有实际运用到全面教学实践中去，还只是作为学校培养教师数字化理念，培养学生的数字化习惯，培养学校数字化管理的思想来用的系统。

但是你要想一想，中国是40万所中小学，我们假设哪怕是进入10万所，每个学校哪怕配备一个班，假如这一个班以及他学校的管理系统是100万，那是多大的市场？因为目前和我们竞争的人不多，而且未来要赶上我们这样的规模，因为我们的产品不断地升级，我们还要提供内容，别人不能提供内容。所以，它其实已经是个很大的市场了。

第三，因为我们现在的设备不主要是教学用的，还是学校管理的，它是个完整的校园管理系统，现在的教学它还不是刚性需求，但是学校的数字化管理是刚性需求，学校完全可以用这个系统把学生家长、老师、学生和管理方所有在这个系统里面解决，包括学生在这个学校里的消费在这个系统里解决。所以，当教学还不是刚需的时候管理是刚需，所以，这个产品是可以满足社会需要的。可能等到未来中国彻底教育数字化的时候，它就既满足管理的刚需，也满足教学的刚需。所以，这不是一个纯软性需求的产品，只是目前在它的刚性需求上实现一部分，而另一部分还是以软性需求的方式存在着。我们当初和华为合作的时候，大家都不知道我们要干什么，也不知道这个市场是多大。现在我估计大家开始认识到，这个产品如果今年是200所，明年是2000所，后年是20000所，假设以这样的模式扩大市场，就不知道中南传媒未来是个什么样的公司或什么样的规模了。这个布局我们做得是比较领先的，行业目前应该没有什么追赶者。

我为什么最近关注互联网金融的问题？因为我的学校管理板块里面包括了校内消费，校内消费就像余额宝一样，这个钱就在我的系统里，目前是以不支付利息的状态在这里的。但没有金融资质是不能动用人家这个钱的，当我有金融资质，有合约的话我就可以动用这个钱，甚至可以采用互联网金融的方式来做这个东西。所以，别人说龚曙光凭什么做互联网金融，他不知道我拥有未来中国中小学生这么大的数据库，还拥有中国老年人群这么大的数据库，我不跟马云一样做余额宝，但这两个数据库足够我做个天大的互联网金融。

和讯网：这是一个封闭独立的系统？

龚曙光：可能针对老年的产品是开环，但对中小学（产品）是闭环，对每个学校是封闭系统，不会对人家开放。

和讯网：今年有拿到相关金融业牌照的计划吗？

龚曙光：我现在已经有财务公司了，还希望做基金、证券等。实际上，我之所以说金融和文化发展其实别人以为我会去做一般的证券公司或者做通用的银行，我不会做的。我做这个东西一定是和文化相关的，一定是和我的数字资源相关的。我们现在在做这些文化产品的时候其实更关注的是一个文化生态圈的建设，就是未来提供的不是某一个单一的文化产品，我们以iSchool数据库将来形成的也是像腾讯这样的文化生态圈，在生态圈里所有一切的功能和产品都是可以满足的。由做单一产品到建平台，由建平台而走向生态圈的建设，这是我们基本的思路。

和讯网：我们看到2013年中南传媒的中报，湖南本地的营收还是占了绝大部分，来自省外的收入还是比较低的，基于您这么大的考虑，未来我们在大本营和省外的市场希望能形成一个什么样的格局？

龚曙光：当然，估计所有地方出版集团，省内收益大于省外收益这是普遍现象。但毫无疑问，我们肯定是比重最小的，就是省外收益远远大于其他集团的省外收益，包括凤凰都是不可以和我们比的。但是目前的传统业态，任何一个集团都不可能彻底地改变这种格局。要想彻底改变这种格局，必须依赖互联网或移动互联网，因为只有互联网和移动互联网是没有区界的，它天生是跨越的。今年我们来自于互联网的收益大概是5亿左右，4000、5000万的利润。这数字如果拿一个互联网公司去比较的话它已经不小了。

现在很火的湖南的拓维，我问了一下他老总，他去年的收益和利润与这个数字差不多，但他现在的股价是30多元。所以，我们很多人看财报没有那么精细，就是他没有看到在你现在看起来是个相对比例很低的东西，但它的绝对数已经不小了。从这个意义来讲，我对我们未来，所谓走出湖南是没有什么心理压力的。要么你就寸步难行，你要一走出去了，我的这些项目一走出去了，就不再是个问题了。

和讯网：最后再问个小问题，问个特别时髦的问题，2013年只要和手游沾边的公司股价都一飞冲天，对这个事情动心吗？

龚曙光：几个原则吧，第一，我们对所有互联网，特别是移动互联网项目都感兴趣，因为移动互联网是我们未来新媒体发展的重点，在移动互联网的产品中对什么最感兴趣？这要取决于我们的战略，不会因为说某一个行当目前特别火然后就去改变自己的战略，花五六亿去并购一个我们并不那么需要，特别是未来不能给我们形成战略支撑的产品，这个我们是不会做。

可以比较一下，两三年前我花了1.6亿投了天闻数煤，你们也看到，现在1.6亿买个1000万的手游公司都买不到，一个1000万的手游公司，按照目前我们已经看到的中国手游的收益率，大概存活期两年的就不错了，算它一年收1亿这也已经不错了，那么它能收多少？那么未来天闻数媒能干什么？你说这样的投资或投手游的投资需要投哪一个，我想这个帐大家就不需要我算了。去年我们没有去跟手游这个东西，并不是我们对手游天然的拒绝，而是因为它和我们的战略没有那么近。我们移动互联网的主体未来应该也是数字出版和互联网金融。当然，我的规划中也有一个移动互联网的娱乐平台。这个娱乐平台里面可能未来是包括着游戏的。

第三个原则，我们是个内容公司，尤其是以教育作为主营业务的公司，一个公司的价值观的统一性，这是我所坚持的，我一方面教育孩子，你要去学五千年的文化，要学世界上人类最辉煌的文明成果，你要他好好读书；一方面我要拿出鸦片一样的东西去诱惑孩子们，这种价值观上的冲突目前我们没有办法兼容。我们想，未来哪怕介入游戏的话可能不会去像韩国、日本的游戏这种带色带黄带恐的东西，可能会更多吸收美国教育游戏，可能未来没有那么火，但家长的接受程度高，学校接受程度高，孩子们习惯了觉得有益，反而可能会是个更长远的，更有效的东西。所以，一是服务于战略，二是服务于价值观的同一性。从这个意义上来讲，我们从来没有拒绝过手游，只是没有能够找到与我们这两个原则契合的产品，一旦找到了我们肯定会介入的。因为我们不拒绝游戏，但是不接受带黄带恐的游戏；我们不拒绝互联网的娱乐，但互联网的娱乐一定是与我们战略相匹配的娱乐。

和讯网：非常感谢龚总接受我们的访问！

龚曙光：谢谢！