明星独角兽为何同途殊归？从WeWork爆雷看OYO模式的抗周期性

　　旨在冲击470亿美元市值的共享办公租赁公司WeWork，IPO之路再受打击。

　　消息称，日前WeWork创始人兼CEO Adam Neumann在公司内部宣布推迟IPO，原因是投资人对本次上市反应冷淡，公司目标估值也一再缩水至100-150亿美元。更有知情人士透露，WeWork最大外部股东软银集团支持解除创始人的Adam Neumann的CEO职务。

　　从8月启动IPO到宣布推迟，WeWork从天堂坠落谷底只花了一个多月时间，其陨落速度令人震惊。然而事实是早在这之前，WeWork的商业模式硬伤就像笼罩在头顶的乌云，与这家公司如影随形。

　　作为一家号称用科技改变办公方式的互联网公司，WeWork却一直被认为并没有跳出传统房地产公司的窠臼，其拿下大批优质物业的方法相当简单粗暴——跟业主签订价格可观的超长合约。

　　尽管Adam Neumann声称，WeWork比传统办公租赁更看重用智能化配套提升办公效率，同时营造办公社区氛围，以强化用户粘性。但美好的蓝图并不能掩盖财务数据的尴尬，2018年，WeWork亏损高达20亿美元，最近四年累计亏损更超过40亿美元。

　　分析认为，WeWork盈利困难的症结主要在于，其向上游拿地时签的是数年长约，但下游却大多是短租用户。这种两头不对称的商业模式具有极大风险，一旦遇到经济下行，当商业活动减弱，WeWork将面临下游分销困难，同时上游却不得不继续承担高额租金的困境。

　　雪上加霜的是，由于经济形势不明朗，软银向WeWork承诺的160亿美元资金并未到位，而这家公司在未来4年估计需要超过70亿美元才能把现金流转正，这场存亡危机成为进一步恶化了WeWork的市场声望，成为导致其IPO泡汤的另一枚炸弹。

　　结合今年早些时候Uber、Lyft等公司在IPO遭受的挫折，WeWork风波透露的一个重大信号，无疑是二级市场正日益变得理性，过去由一级市场炒作、定价、上市收割的“独角兽养成”套路已经很难奏效。不管前期故事讲得如何天花乱坠，在市场的放大镜下，缺乏良好商业模式的公司早晚都会露出马脚。

　　无独有偶，说到软银加持、疯狂扩张、估值数以百亿美元计这些WeWork身上的标签，很容易让人联想到另一只独角兽——OYO。与WeWork一样，做中小单体酒店连锁化生意的OYO都是对传统房地产市场“开刀”。

　　今年6月，OYO酒店推出“2.0模式”，核心是为酒店方提供收益保底和改造投入，以此换取对酒店在定价、分销渠道等环节的强把控。显而易见，OYO提供的收益保底实际上是支付给业主的物业租赁费，在这一点上，OYO跟WeWork商业模式的基底是一致的，都是要盘活线下的商业地产。

　　然而，比起WeWork易受经济形势波动影响的商业模式，OYO模式却显示出鲜明的抗周期性特色。具体而言，决定两者应对经济风险能力的关键之处主要有三个——租约、估值和收益。

　　由于WeWork在上游面对的都是纽约、洛杉矶等大城市中心的大物业，因此WeWork的议价能力并不强，往往需要在租赁时间和价格上做妥协，给出动辄五六年的长约，价格也比市场价要高。

　　这种合约给WeWork的现金流造成极大压力，而且压力在未来数年都将是恒定的。尽管WeWork宣称每栋物业的回本周期仅为12个月，但这仅仅是基于过去经济形势的估算，在市场普遍看空未来美国及全球经济的环境下，回本周期是否仍能维持在12个月是很值得怀疑的。

　　更不用说WeWork在各地大肆扩张的步伐并不会停。就以近两年来说，WeWork在全球共计新增超过300处物业，运营超过12个月的为200多家，在新增的300多家物业成本前，既有物业的盈利犹如杯水车薪，这正是WeWork大规模亏损的症结所在。

　　（WeWork物业及会员数量）

　　对于OYO酒店而言，其面对的B端是广大个体经营的单体酒店，天然具备较强的议价能力。加上在连锁品牌的竞争下，中国单体酒店的经营每况愈下，业主本身就倾向于加入连锁体系，因此话语权基本上都在OYO一边。目前，OYO酒店2.0向业主提供的合约2-6年都有，根据其对酒店的投入而定，这样的设计使得OYO酒店在控制收益保底（租赁成本）上变得非常灵活。

　　同时，OYO酒店对物业估值也比WeWork更加贴合实际、更加看重商业拓展性。

　　经历了一年多的跑马圈地，OYO在全国已经覆盖1.3万家酒店，基于这张酒店网络的大数据，其对位于同一街道商圈的人流、酒店入住率等信息实际上已经非常清楚。因此在为业主提供保底方案前，OYO往往已经对酒店历史收益和未来经营有了比较精准的预估，这使得其给出的保底金额不会比物业的真实价值溢出太多，保证了后续运营的可持续性。

　　OYO在签酒店时，还有条不成文的原则——重点找城市中A级区位C级业绩的酒店，即位于城市或城郊中心，但是业绩表现差于周边水平的酒店。这种策略的实质，就是找到一个城市中酒店市场的价值洼地，然后低价租下，通过平台的流量和运营优势将原有的区位价值充分发挥出来，最后赚取低价租赁与高收益之间的差价，这为OYO模式整体的盈利性打下基础。

　　问题是怎样获得高收益。在这一点上，针对单体酒店在传统经营上的痛点，OYO酒店的抓手主要有两个——动态调价和流量导入。

　　传统上，单体酒店都是人工调价，但对于价格敏感的下沉市场，这种缺乏市场灵敏度的控价策略是错位的，所以控价自然成为OYO酒店2.0模式的运营核心。根据OYO的说法，其中心运营系统因应入住率、时段、季节等变量，能对酒店价格进行动态调节，将酒店收益最大化。位于西安的OYO泉馨酒店，接入这种精细定价体系后，一个月就将入住率拉升到9成，收入超过保底120%以上。

　　在OTA动辄占到酒店市场三四成订单的当下，OYO为单体酒店带来的另一个重大改变，是让一直做线下生意的单体酒店搭上线上快车。

　　就在2.0模式发布的当月，携程和美团两大OTA宣布与OYO达成战略合作，这就为流量的爆发奠定基础。另一方面，OYO自有渠道的流量也不弱，目前其会员数量正以每月过百万的数量飙升。以昆明市区的一家商务宾馆为例，其加盟OYO前线上订单占比只有不到1成，签约2.0第一个月，这一数字达到惊人的9成，OYO带来的会员入住占到其中3成，结果当月营收就超过保底32%，入住率提升到90%。

　　日前，OYO宣布2.0模式推出100天签约酒店超过3000家，平均入住率提升至80%，年底目标将是覆盖过万家酒店，合计50万房间。不难看出，比起WeWork着眼长期的“智能化办公”和“办公社区”概念，OYO的收益提升策略更加立竿见影，部分优质酒店甚至是签约当月就盈利。未来，OYO只要能持续找到城市中的潜力物业，其扩张的边际成本就可以变得非常低，甚至随着规模效应的扩大而越来越低。

　　外界分析认为，在经济形势不明朗的情况下，灵活的合约周期、合理的物业估值和高效的收益管理，也赋予OYO酒店更强的能力和底气去应对可能出现的需求疲软，这也是OYO相对与WeWork更被市场长期看好的原因。

　　同样是跑马圈地，同样是做商业地产生意，商业模式的本质不同，导致了WeWork和OYO的同途殊归。在资本市场趋于理性的今天，创业公司“蒙眼狂奔”的草莽时代已经一去不返，回归商业本质思路“如何赚钱”的问题，或许才是真正的出路。