以三维领导方格，洞察麦当劳与海底捞

　　编者按：【未来首席，请你发言】首期主打：探究疫情之下餐饮业未来趋势。本篇稿件来源：林益帆，19岁，中国石油大学（北京）克拉玛依校区 大一学生。

　　1970-2017 年美国餐饮行业收入从 428 亿美元增长到 7980.7 亿美元，年复合增长率 6.42%，并且该增长一直持续，2019年美国餐饮业营收将创造新的纪录，达到8630亿美元，比去年提升3.6%。2017 年美国CR5 餐饮企业均为连锁快餐类企业， 市占率 10.55%，其中麦当劳以 364 亿元的年度营收居于首位，占比 4.56%。2017 年，我国餐饮行业实现营收 3.96 万亿元，同比增长 10.7%，限额以上餐饮企业增速与行业整体增速差距缩小，结构优化基本完成，餐饮行业整体进入平稳增长时代。以快餐、火锅等为代表的大众消费占比达到 80%，已较 2012 年初提升 10 个百分点。

　　随着当今时代的发展，应用好理论和适应环境是每个企业都必须做到的，当企业找的最适合自身的管理模式，就能给企业的发展增加动力。

　　（1）雷迪恩的三维领导力方格

　　比尔•雷迪恩的三维领导力方格（图一）源于布莱克和穆顿的管理方格理论，将其八方格模型细化为具体的管理行为，以传统的管理理论来说，既包含关系导向的行为也包括任务导向的行为。详细为三维理论，包括下述三个方面:任务导向突出体现为管理者指导下属完成目标的程度;行为上表现为计划、组织和控制。关系导向集中体现为管理者保持工作中与下属之间关系的程度;行为上表现为相互信赖、对他人观点的尊重，对他人情感的关注。效率--管理者达到其岗位所要求的目标成果的程度。

　　图一（来源：百度百科）

　　（2）创始人的分析

　　麦当劳的创始人雷•克罗克（图二）是一个传奇式的人物。他度过了30年的推销员的生活，不过多年推销员的工作让他捕捉到了成就未来的机遇。1954年，他见到了这家专售汉堡的餐馆，及其经营者迪克•麦当劳和马克•麦当劳兄弟，从此就跟麦当劳结下不解之缘。此后，尽管从未改动过兄弟俩一手设计的基本格局，麦当劳还是进入了克罗克时代。因为推销员的经历，52岁的雷•克洛克认为餐饮业最重要的两个元素是低价和整洁，后来基于这两个重要元素建立了他自己对清洁的严格标准:QSC&V。

　　海底捞的创始人张勇（图三）是没背景没学历又不想认命的人，71年出生的他，最高学历仅仅中专，家里生活困难，幸运的是，儿时的贫穷并没有让他变得自卑，相反，在贫穷中长大的张勇有着与他生长环境极不相符的自信。在技校学习期间，他常常利用休假和节假日时间，遍访祖国的大江南北，考察市场，寻找商机。经过深入仔细的市场调查分析，94年，联合施永宏夫妇创办了第一家“海底捞火锅”。之后，他不断向国内大型餐饮企业求经学艺，在张勇的领导下，“海底捞”成为中国史上最贵的餐厅。可以说，海底捞有如今的特色和成功，很大程度上来自于张勇本身的出身和性格。张勇的本质是一个技术性人员，师说中有云:“巫医乐师百工之人，不耻相师”，所以海底捞的管理理念是“师徒制培养”。

　　领导人的自身经历、性格以及思考角度对企业未来的发展有很大的影响，所以对企业分析的第一步就是要对管理者的分析。

　　（3）麦当劳的(QSC&V)与海底捞“服务至上”

　　相同点：二者都比较看重质量与服务。首先，在质量方面，他们都有各自的标准化流程：海底捞从火锅底料、原料、辅料的购买、制作、运输，以及后厨的加工，洗碗等工序都又标准化的规范，达到了流水线、信息化的程度。麦当劳同样也是流水线的制作，而且更为精细，方方面面都有严格的要求。其次他们也都追求满足为顾客提供的人性化服务，让顾客有宾至如归的感觉。

　　不同点：

　　1.品质第一始终是麦当劳牢牢遵守的。一片小小的牛肉饼要经过40多项质量控制检查，面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货，汉堡包的脂肪含量应该在17%至20.5%之间，并且拒绝使用添加剂，每一项检查都有着严格的规定。虽然消费者不知道，但是品质，美味以及营养都是他们可以亲身体会到的。

　　海底捞则是服务至上为永久的信念。在服务上，海底捞的要求是精益求精，致力于追求达到最高境界--感动顾客的程度。海底捞的服务不是泛泛而谈，他们把每一点细心落实到了实处，比如海底捞在顾客等待用餐时提供免费的美甲、皮鞋擦拭，打印照片服务，用心的小甜点，以及用餐时的表演等等。

　　2.二者的经营策略也不相同

　　麦当劳收入的主要经济来源是房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。公司负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。据研究数据表明：麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90%。

　　海底捞的经营策略则完全不同，师徒制培养人的方法和企业内部按层级管理的体制相对接。徒弟的“质量”要在使用中接受检验，徒弟就是师傅的“产品”，师傅必须保证徒弟的“质量”。在海底捞里，管理层都是从基层的员工做起，只要勤快肯干，每个人都有成为店长甚至地区经理的机会。如下面这套机制（图四），海底捞的店长不仅要把自己的门店经营好，还会想方设法教会徒弟，只要他教出的“徒子徒孙”越多，自己赚的也就越多。所以这就是海底捞的高明之处，既保证了扩张的规模，又保证了服务的质量。

　　经过对麦当劳和海底捞的分析，联系雷迪恩的三维领导方格可以看出，麦当劳在多数情况下属于高效率和任务导向的领导管理模式，它主要体现在标准化。标准化保证了质量，但不代表不存在关系导向的存在。海底捞是高效且侧重关系导向的领导模式，其主要体现在标准化的同时更注重人性化的管理。人性化的管理对应了海底捞独特且极致的服务。二者的标准化是不同的，麦当劳是一家快餐公司，且发展环境在国外，而海底捞是一家火锅店，发展环境在国内，就餐形式的不同以及国家文化、发展环境的不同导致海底捞不能照搬麦当劳的标准化。两个企业都取得了巨大的成就，他们有独特的领导方式以及对自身管理和工作把握的深化。所以认清自我的发展现状是公司正确领导和管理员工的前提，不同的发展现状要有不同的领导和管理模式，这就要在三维领导方格的基础上进行微调，找到最适合公司发展的管理模式。